Les circonstances du départ sont préparées ou subies
Quand l’Entreprise (le Directeur général, le Président ou le Conseil d’Administration) envisage, accepte ou décide de se séparer d’un Collaborateur, elle gère cette séparation en préservant ses intérêts, c’est-à-dire rapidement, sans préjudice d’image, sans perte de courants d’affaires.
Elle évalue la nature et la durée du préavis, en fonction du mode de recouvrement ou de transferts des dossiers, de l’opportunité ou de la manière d’informer la communauté économique et financière.
Elle peut demander l’achèvement d’une mission, proposer une collaboration partielle, etc. Mais, au delà ou dans le cadre de la transaction, légitime contrepartie financière et morale de la séparation, l’entreprise est de plus en plus acquise à l’idée de proposer les services d’un accompagnement extérieur, spécifique et sélectif, pour favoriser le repositionnement professionnel du Collaborateur.
Cette séparation ou cette rupture, qu’elle soit préparée, gérée ou subie est, dans la plupart des cas, source ou facteur de progrès voire de re-naissance. Mais les circonstances de ce départ ne sont pas vécues de la même façon entre celui/celle qui décide son départ et celui/celle qui y est confronté.
4 scénarios de rupture
A chacun de ces scénarios de rupture correspondent des comportements ou des postures propres, identifiables et prises en compte par le consultant.
- Le « candidat » se sait compris,
- Le « candidat » est unique et est accompagné comme tel.
1. une activité / un marché en déclin :
- Technologie dépassée ?
- Pénurie de matière première ?
- Incertitude du retour sur investissement ?
- Nouvelle norme/législation ?
- Production/consommation en zone de conflit ?
« Game Over ». L’activité est en survie. Pas de recapitalisation envisageable. Aucune perspective d’avenir pour l’activité.
La séparation inéluctable est vécue comme une délivrance et un soulagement.
2. une activité "fragilisée" par le manque de capitaux, l'étroitesse du marché, l'absence de partenaires :
- Taille critique à côté d’ensembles dominants ?
- Monoproduit, pas de « blockbuster » ?
- Saut technologique inaccessible ?
- Risque d’OPA inamicale ?
Politique de prix et croissance externe sont dans les mains des autres acteurs du marché. Chaque jour est un jour de gagné ou de perdu : pas de projet séduisant en interne.
Un sentiment d’injustice et de frustration accompagne la séparation admise comme possible mais non préparée
3. la météo de l'entreprise est au beau fixe, le dirigeant est performant et reconnu :
- Aléas des cotations du marché boursier ? Intervention politique ?
- Virage stratégique ou changement de majorité dans l’actionnariat ?
- Le petit mange le gros ?
- Président remercié ? Renouvellement des équipes ?
- Réduction de coûts ? Recentrage sur « core business » ?
Un sentiment d’incrédulité puis de trahison accompagne une séparation brutale et inattendue.
4. le dirigeant ne s'amuse plus, craint la routine :
- Tout roule, il a tout donné, échéances atteintes, et quoi maintenant ?
- Manque d’intérêts, manque de projection
- Perte de liens, plus de complicité, plus de confiance
- Ni pari ni jack-pot en perspective
Garder la main, rester pilote de sa carrière.
Pourquoi pas négocier une sortie “win-win”...